HR för vuxna

När Human Resource Management-tänkandet fick sitt genombrott fick den gamla devisen ”personalen är vår viktigaste resurs” nytt ljus. Personalen var inte bara viktig i tjänsteproducerande verksamheter utan i alla verksamheter och är ofta också den dyraste resursen. Det blev därför viktigt att ta reda på vad personalen tyckte, tänkte och ville. Det ledde till tre aktiviteter som idag är helt självklara för många HR-avdelningar: nämligen medarbetarundersökningar,  utvecklingssamtal och kompetensutveckling.

Man måste ha i åtanke att metoder som medarbetarsamtal och medarbetarundersökningar uppstod i en tid då man fortfarande inte sa du till varandra och medarbetaren kanske träffade chefen ett fåtal gånger per år. Och kompetensutveckling var en belöning för att man stått ut med ett tråkigt jobb. Det var lysande lösningar – då.

Vill HR vara överförmyndare?

Nu har nästan 40 år gått. Både samhälle och organisationer har förändrats. Ändå så lever de gamla metoderna kvar, verkar det som. Om nu HR verkligen tror att dagens medarbetare är vuxna människor, som självständigt kan fatta egna beslut och inte nödvändigtvis behöver övervakas, kontrolleras och följas upp, så får ofta hanteringen av medarbetarundersökningar,  utvecklingssamtal och kompetensutveckling HR att framstå som överförmyndare. Är det en roll som HR verkligen vill ha?

Centralt dirigerade aktiviteter som bara görs en gång per år andas nämligen ”Vi vet bäst”, ”Cheferna gör inte som vi säger” och ”Medarbetarna kan inte tänka själva”. HR pratar om engagemang, egenansvar, medarbetarskap, men när det kommer till att diskutera det som handlar om det professionella arbetslivet, då ska man göra det i enkätundersökningarna med mängder av frågor.  Därtill ska det göras anonymt för att man KANSKE inte klarar av att vara just en ansvarstagande medarbetare.

Följden blir fortsatta myriader av handlingsplaner som aldrig kommer att förverkligas när de som bäst behövs.  Med det också mängder med brustna förväntningar och tappade sugar. Är det något medarbetare reagerar negativt på så är det saker som man sägs få påverka men i praktiken blir tummetottar.  Man svarar och svarar men ser ingen förändring. Vill HR få kraft och något gjort behövs att saker hända där och då - inte på ett dokument en gång per år. Annars urvattnas det som verkligen kan vara kraftskapande – det vill säga ett aktivt medarbetarskap och äkta engagemang för sin arbetsuppgift och sitt företag.

Så, om HR vill fortsätta att utveckla medarbetare och veta vad de tycker men vi tror att det är dags att skrota eller ersätta medarbetarundersökningar och medarbetarsamtal. De skickar nämligen signaler som rimmar illa med det ökande behovet av att få självständiga, initiativtagande och kompetenta medarbetare.  Det hjälper tyvärr inte att digitalisera det hela, om apparna och hemsidorna iallafall bygger på det gamla tänket - det skickar samma signaler i alla fall!

Bygg in tillit i systemet

Vi tror alltså det är dags att ifrågasätta hur vi arbetar med medarbetarundersökningar, utvecklingssamtal och kompetensutveckling. Det handlar kanske om återgå till gamla beprövade (men ack ibland så jobbiga och energikrävande) dialoger kring saker som är viktiga. Detta i kombination med ”on-demand” dialoger och smart teknik. Till exempel appar som kan användas vid behov, istället för att vara schemalagda till en gång per år.

Om HR tror fullt ut på det man ofta beskriver i sina policies måste HR släppa en del på kontrollfunktionen – högst antal medarbetarsamtal vinner. HR behöver bygga in tillit i systemen och utgå från de åtta av tio som faktiskt vill och vill gott. Inte utgå från de två som inte vill.

Vi tror också att det är dags att låta medarbetare välja sin kompetensutveckling själva och vara ”on demand” – det vill säga när saker behövs. Man kan vilja utvecklas när som helst på året, inte alltid precis i utvecklingssamtalstider. Det handlar kanske om en så enkel sak som att vända på kuttingen – låta medarbetaren ta fullt ut ansvar och därmed boka med chefen, inte tvärtom där chefen äger och har både samtalet och utvecklingsbudgeten.

Medarbetaren behöver kanske utveckling när projektet är slut, när semesterfunderingarna slår till och du funderar på framtiden eller när du helt enkelt vuxit ur uppgiften. Och varför inte ge varje medarbetare sin egen utvecklingsbudget?

Det finns saker som kräver anonymitet. Såklart! Men just den typen av frågor, ofta med förtroendekaraktär, måste lösas på annat sätt. Den frågan finns ju med i medarbetarundersökningar – men eftersom den är anonym så vet inte chefen vem/hur den ska lösa det. Vilket verkligen inte uppmuntrar till vuxet beteende!

Behandla medarbetarna som de kloka, vuxna människor de (allra flesta) är. Lita på dina medarbetare och låt dig förvånas!

Om författarna

Marie Hallander Larsson har lång erfarenhet som personalchef/direktör på bland annat Scandic, Posten, Swedbank och Akademiska hus. Uppskattad föreläsare och en drivkraft i svensk HR. Utnämnd till årets HR-chef 2010.

Magnus Dalsvall har lång erfarenhet som personalchef/direktör på bland annat Volvo, BP, Telia, FMV, och Solna stad. Han driver den svenska organisationsdebatten genom sin uppmärksammade blogg. Utnämnd till årets HR-visionär.

Kjell Lindström är föreläsare, trendspanare och författare. Han ger sedan 2005 ut omvärldsbevakningsbrevet Noden trender. 2013 erhöll han Magnus Söderström-priset för sina insatser för svenskt personalarbete.

De senare två är aktuella med boken Rör om i HR-grytan.