Mer tillit och mindre detaljstyrning – går det?

Går det att ha mer tillit och mindre detaljstyrning? Ja, är svaret. Och man kan tillägga att vi måste ha mer tillit. Och inte bara måste, många har längtat efter en annan styrning och när nu Tillitsdelegationen har lämnat sitt huvudbetänkande till civilminister Ardalan Shekarabi är det upp till politiker lokalt tillsammans med chefer och medarbetare att förverkliga detta. Statens styrning är en viktig del i styrningen och den bör också förändras, men mycket handlar om förutsättningarna för det verksamhetsnära ledarskapet.

Tillitsdelegationen har under ett par år gjort mängder av verksamhetsbesök och kopplat forskare till pågående försök med förändrad styrning och ledning. De beskrivningar och förslag som läggs är steg i helt rätt riktning. Svensk Chefsförening och Akademikerförbundet SSR har länge drivit frågan om ökat utrymme för professionen, att stärka professionens förutsättningar och ta till vara erfarenhet och kompetens på ett bättre sätt än i dagens detaljreglerade system.

Det handlar ytterst om kvalitet. Tanken att detaljregleringen skulle skapa lika, effektiv och bra välfärd har istället lett till en mindre attraktiv arbetssituation, stress och ofta fyrkantiga och ineffektiva insatser som brukarna inte är nöjda med.

Kvalitet, inte bara rapportering

Det finns en följsamhet mot rapporteringen snarare än mot insatserna. Utvärderingarna och manualerna har ibland gjort professionerna mer osäkra och gynnar inte lärande och tillit. Nu är det hög tid för en styrning som tar vara på erfarenhet, kompetens och medarbetarnas motivation. Vad skapar tillit och vad krävs för att chefer och medarbetare ska bygga tillit i verksamheterna? Det är en förväntan på att någon annan ska ha förmåga och vilja handla, och hur leder man då för att medarbetare ska våga ha den tilliten och goda skäl för sin förväntan?

Chefer ska både kunna driva och ansvara för en verksamhet och dess mål, få medarbetare med sig för att nå goda resultat. Ska chefer kunna bygga mer tillit så krävs en annan styrning där politikerna tar ansvar för prioriteringarna och minskar detaljregleringen. Politiker måste lita mer på chefer och medarbetare.

Det är ohållbart att varje mediagranskning slutar med ytterligare ett antal detaljregleringar. Brister måste självklart följas upp och verksamheterna ska kontrolleras, det är viktigt och nödvändigt för tilliten hos medborgarna men också för medarbetarna att kunna se och utveckla sina resultat. Den detaljreglering som handlar om direkt misstro bygger ofta på en bristande dialog och idag finns inte organisatoriska förutsättningar för en fungerande dialog.

Själva uppföljningarna tar resurser från verksamheten och det saknas administrativt stöd för det verksamhetsnära cheferna. Med hög personalomsättning och täta omorganisationer kan cheferna inte leda och bygga tillit. Många chefer vittnar om att de släcker bränder, jobbar kortsiktigt, jobbar ohållbart långa arbetsveckor och känner hög arbetsbelastning. Systemet har skapat stress för medarbetare och chefer.

Rätt organisation för tillit

Det krävs en organisation som ger rätt förutsättningar för att leda med tillit, för medarbetare att lära känna kollegor, vara öppna, lära och skapa kvalitet för brukarna. De förutsättningarna handlar både om konkreta saker som antal medarbetare per chef och om dialogen med politikerna för att förändra styrningen.

Att leda med tillit är kanske en ny chefsroll och ett stort skifte för medarbetare, men också för politiker. Det finns inget som är enkelt, bara förenklingar. Och oavsett hur vi redovisar dessa förenklingar så är verksamheterna mer komplexa och kräver något annat för att hanteras väl, för att leda till bra resultat.

Det finns ingen genväg, det handlar om tillit och ökat utrymme för professionen för att mötet och insatsen till brukaren ska bli riktigt bra, både effektfull och effektiv.