Våga ta vara på kraften i medarbetarskapet!

En organisation som vet att ta tillvara på medarbetarnas kompetens blir en attraktiv arbetsplats och har möjlighet att nå väldigt goda resultat. Men hur skapar man som chef en sådan kultur?

Vågar vi ta vara på kompetensen hos medarbetaren? Hur ser ett ledarskap och en organisation ut som låter medarbetare växa och ta ansvar? Omorganisationer, hög arbetsbelastning, hög personalomsättning och otydliga mandat gör det svårt att upprätthålla det goda medarbetarskapet och en tillåtande kultur. En organisation med ett aktivt medarbetarskap och en chefsroll som stöder det synsättet blir både attraktiv och har möjlighet att nå väldigt goda resultat. Hur skapar man som chef en sådan kultur?

Synen på medarbetare, kompetens och personal har växlat, liksom trenderna inom ledarskap i övrigt. Den som använder begrepp som personal, bemanning, schemaläggning gör det säkert utifrån att begreppen finns i system och dokument, men de kan också uppfattas sakna viktiga värderingar och ge fel signaler om hur man ser på medarbetare.

I begrepp som medarbetare och medarbetarskap ligger så mycket mer än de formella positionerna och anställningen. Det handlar om medskapande och innehåller förväntningar om delaktighet och ansvarstagande, och om samspel och relationer i organisationen. Rekryteringsannonserna blir allt mer målande och arbetsgivarnas varumärkesarbete blir mer och mer twistat för att uppfattas som attraktiva. Vi läser mellan raderna och försöker förstå vilka förutsättningar vi kommer att få i uppdragen som chefer eller som medarbetare i en organisation. Kommer min kompetens att tas tillvara? Kommer jag som person att få utrymme och passa i kulturen? Får jag frihet och kan utvecklas?

Mer frihet och mer ansvar

För några är det kanske en stress att ansvar och krav på resultat allt tydligare läggs på medarbetare och arbetslag – att det inte bara är chefen som ställs till svars. Men visst är det skönt att vi i allt mindre utsträckning är pinnar på schemarader? Att vi blir mer unika och mindre utbytbara.

Att pressen blir stor i en del organisationer handlar ofta om att gapet är stort mellan förväntad leverans och förutsättningarna. Möjligheten att påverka är ofta liten och resurserna inte anpassade. Saknas det ett närvarande ledarskap och dialog är det svårt att bygga ett sådant medarbetarskap. En chef med många medarbetare kommer inte att hinna ge stöd och tvingas istället leda genom system och regler som samtidigt gör det svårare att ta tillvara nyskapande och lösningar i komplexa verksamheter.

Chefer med erfarenhet vågar

Som ledare i en organisation med höga krav på leverans där resultaten kanske också blir personligt utpekade är det svårt att släppa, våga leda genom andra, ha en tillåtande kultur och våga delegera. Forskningen pekar på att äldre chefer är bättre på detta. Kanske man har byggt så mycket erfarenhet att man ser processerna eller vågar ta på sig risken och ansvaret om något går fel. Man har kanske byggt ett förtroendekapital att vila på.  

Rollen som chef i en organisation med aktivt, fungerande medarbetarskap är en balansgång mellan att vara närvarande och tillgänglig, att coacha och hålla sig informerad och ge det stöd som efterfrågas – men inte ta över och gå in på ett sätt som gör mandaten oklara.

Hur gör man då för att både bygga en sådan organisation och skapa en kultur där medarbetare växer? Ja, några kanske börjar uppifrån med en modell, ett program och tydliga policydokument. Andra organisationer som forskningen anser mer framgångsrika har jobbat underifrån med grupper och dialoger, med delaktighet i förändringsarbetet.

Den attraktiva arbetsgivaren 2016 är iallafall en som har fokus på detta; Som uppfattas erbjuda ett medarbetarskap och ett chefskap som ger möjlighet att växa.