Samtalen som verktyg

Tre fackliga kollegor samtalar kring ett bord.

Som chef kommer du i flera olika typer av situationer använda samtal som verktyg. Det kan gälla feedback, coachning och utvecklingssamtal såväl som svårare samtal och konflikthantering.

Som chef ställs du inför uppgiften att hålla olika samtal med dina medarbetare - allt från att ge och få feedback som kan styrka samarbetet mellan dig och dina medarbetare, till att hålla samtal i svåra situationer som kan upplevas som hotfulla. Ibland har du en aktiv roll i samtalet, och ibland blir din roll att fungera som medlare, till exempel vid konflikthantering.Oavsett situation har vi samlat tips som kan hjälpa dig när det är dags. Kom ihåg att det inte finns några färdiga modeller eller facit för hur du som chef genomför samtalen.

Klicka på plustecknen för att läsa mer.

  • När medarbetare slutar är det av stort värde att ta tillvara deras erfarenheter och synpunkter som anställda. Att systematiskt genomföra avgångsintervjuer är ett sätt att utveckla verksamheten. Genom att dokumentera och analysera intervjuerna är det möjligt att se vad som kan förbättras i verksamheten och hur man bättre skulle kunna attrahera och behålla värdefulla medarbetare. Att visa intresse för medarbetarnas erfarenheter och synpunkter bidrar också till att skapa en positiv bild av arbetsplatsen och dig som chef.

    Några exempel på intervjufrågor är: Vad är den viktigaste orsaken till att du slutar? Hur har du upplevt dina utvecklingsmöjligheter? Vilka råd vill du ge mig som chef för framtiden? Skulle du rekommendera en god vän att arbeta i företaget?

    Det är viktigt att förklara motivet till intervjun, tacka för den tid som varit och i normalfallet önska den anställde välkommen åter.

  • När medarbetare slutar är det av stort värde att ta tillvara deras erfarenheter och synpunkter som anställda. Att systematiskt genomföra avgångsintervjuer är ett sätt att utveckla verksamheten. Genom att dokumentera och analysera intervjuerna är det möjligt att se vad som kan förbättras i verksamheten och hur man bättre skulle kunna attrahera och behålla värdefulla medarbetare. Att visa intresse för medarbetarnas erfarenheter och synpunkter bidrar också till att skapa en positiv bild av arbetsplatsen och dig som chef.

    Några exempel på intervjufrågor är: Vad är den viktigaste orsaken till att du slutar? Hur har du upplevt dina utvecklingsmöjligheter? Vilka råd vill du ge mig som chef för framtiden? Skulle du rekommendera en god vän att arbeta i företaget?

    Det är viktigt att förklara motivet till intervjun, tacka för den tid som varit och i normalfallet önska den anställde välkommen åter.

  • Ett sätt att nå framgång i det coachande ledarskapet är att i samtalet med din medarbetare aktivt lyssna,  ställa kraftfulla frågor och göra omformuleringar. Förmågan att lyssna är en grundbult i framgångsrika samtal. När du lyssnar aktivt koncentrerar du dig helt på din medarbetare. Du lyssnar bakom orden och aktar dig för att själv ta över samtalet. Att använda öppna frågor som vad, hur och när leder samtalet framåt.

    Omformuleringar görs direkt efter det medarbetaren sagt som bekräftelse eller återkoppling, till exempel: "Du säger att du är stressad av den dubbla arbetsbelastningen." Avsikten är att medarbetaren ska få tillfälle att reflektera och reagera på omformuleringen. Att sedan sammanfatta hela samtalet är bra för att ni båda ska få fokus på vad medarbetaren vill ha sagt. Ofta är det så att medarbetaren ser sitt problem på ett nytt sätt enbart genom att få höra sin egen berättelse genom dig.

    Ett annat sätt att nå framgång i det coachande ledarskapt är att ha ett transparant förhållningssätt. Då reflekterar du dina egna personliga iakttagelser, upplevelser eller förhållningssätt med din medarbetare som till exempel "Nu märker jag att energin gick ur samtalet och jag kom av mig. Vad tror du det beror på? Hur kan vi göra för att få fart igen?" Det kan vara bra att använda om man till exempel kör fast.

    Hela idén med coachning är att den som coachas själv ska komma med lösningen. Det finns dock en del fallgropar. Dagsformen och omständigheterna gör att vi alla ibland tappar fokus och ork. Under samtalets gång kan du dessutom stöta på motstånd. Det kan bero på ovana från medarbetarens sida att mötas av frågor istället för svar eller ovana att formulera mål eller att själv ta ansvar för situationen. Från chefens håll kan en vanlig fallgrop vara att du själv kommer med lösningen på problemet.

  • Ett sätt att nå framgång i det coachande ledarskapet är att i samtalet med din medarbetare aktivt lyssna,  ställa kraftfulla frågor och göra omformuleringar. Förmågan att lyssna är en grundbult i framgångsrika samtal. När du lyssnar aktivt koncentrerar du dig helt på din medarbetare. Du lyssnar bakom orden och aktar dig för att själv ta över samtalet. Att använda öppna frågor som vad, hur och när leder samtalet framåt.

    Omformuleringar görs direkt efter det medarbetaren sagt som bekräftelse eller återkoppling, till exempel: "Du säger att du är stressad av den dubbla arbetsbelastningen." Avsikten är att medarbetaren ska få tillfälle att reflektera och reagera på omformuleringen. Att sedan sammanfatta hela samtalet är bra för att ni båda ska få fokus på vad medarbetaren vill ha sagt. Ofta är det så att medarbetaren ser sitt problem på ett nytt sätt enbart genom att få höra sin egen berättelse genom dig.

    Ett annat sätt att nå framgång i det coachande ledarskapt är att ha ett transparant förhållningssätt. Då reflekterar du dina egna personliga iakttagelser, upplevelser eller förhållningssätt med din medarbetare som till exempel "Nu märker jag att energin gick ur samtalet och jag kom av mig. Vad tror du det beror på? Hur kan vi göra för att få fart igen?" Det kan vara bra att använda om man till exempel kör fast.

    Hela idén med coachning är att den som coachas själv ska komma med lösningen. Det finns dock en del fallgropar. Dagsformen och omständigheterna gör att vi alla ibland tappar fokus och ork. Under samtalets gång kan du dessutom stöta på motstånd. Det kan bero på ovana från medarbetarens sida att mötas av frågor istället för svar eller ovana att formulera mål eller att själv ta ansvar för situationen. Från chefens håll kan en vanlig fallgrop vara att du själv kommer med lösningen på problemet.

  • Feedback är ett oumbärligt medel i samarbete mellan dig och dina medarbetare. Det är ett medel att utveckla hela arbetsplatsen. Undersökningar visar att de allra bästa resultaten nås i grupper som får både beröm och kritik för sina insatser. Om du vågar och övar kan konstruktiv feedback bli en naturlig del av arbetsvardagen. Medarbetarna vill veta vad som förväntas av dem och hur deras arbete bedöms. Du måste också själv vara beredd på att få kritik. När du får kritik som chef – var glad för det och ta det som något värdefullt. Lyssna färdigt och försök förstå. Att ha inställningen "Det kan ligga något i det du säger" är en god ingång. Be gärna om förtydliganden och framför också din egen uppfattning.

    När du ger feedback eller kritik, var noga med att tala om någons handlande och inte dess person. Ett tips är också att prata i jag-form och alltså tala om hur du uppfattar dennes beteende och hur beteendet påverkar dig. Du utgår från dig själv, utan att för den sakens skull värdera den andre. Det gör att du slipper låsningar och försvar. Ge feedback som syftar till att hjälpa medarbetaren att fungera bättre – ge exempel på ett lämpligare beteende. Se också till att inte vänta för länge med att ta upp problemet.

  • Feedback är ett oumbärligt medel i samarbete mellan dig och dina medarbetare. Det är ett medel att utveckla hela arbetsplatsen. Undersökningar visar att de allra bästa resultaten nås i grupper som får både beröm och kritik för sina insatser. Om du vågar och övar kan konstruktiv feedback bli en naturlig del av arbetsvardagen. Medarbetarna vill veta vad som förväntas av dem och hur deras arbete bedöms. Du måste också själv vara beredd på att få kritik. När du får kritik som chef – var glad för det och ta det som något värdefullt. Lyssna färdigt och försök förstå. Att ha inställningen "Det kan ligga något i det du säger" är en god ingång. Be gärna om förtydliganden och framför också din egen uppfattning.

    När du ger feedback eller kritik, var noga med att tala om någons handlande och inte dess person. Ett tips är också att prata i jag-form och alltså tala om hur du uppfattar dennes beteende och hur beteendet påverkar dig. Du utgår från dig själv, utan att för den sakens skull värdera den andre. Det gör att du slipper låsningar och försvar. Ge feedback som syftar till att hjälpa medarbetaren att fungera bättre – ge exempel på ett lämpligare beteende. Se också till att inte vänta för länge med att ta upp problemet.

  • Konflikter kan ofta upplevas som ett hot, men det kan också vara stimulerande att tillsammans lyckas lösa en konflikt. Som chef får du ofta agera medlare och då är det bra att behärska någon metod för konfliktlösning. Ju vikigare en relation eller tvistfråga är, desto mer kraft krävs och desto mer tid kommer det att ta att nå en lösning.

    Tänk på det här:

    När du upptäcker en konflikt är det bra att först träffa parterna enskilt för att skapa dig en bild av grundkonflikten. Därefter kan ni mötas tillsammans, och du är bättre förberedd på din uppgift som medlare. Din förmåga att leda samtal och föra en dialog med var och en enskilt och tillsammans är avgörande för att nå en lösning. Håll dig till fakta som alla är överens om, låt alla säga sin mening och sträva efter att gemensamt hitta en lösning som fungerar för alla berörda parter.

    Hur var och en närmar sig en konflikt beror på vilka vi själva är. Något förenklat kan vi tala om två olika synsätt som i sin tur påverkar hur vi angriper konflikter. Den starkt relationsorienterade prioriterar att relationer mellan medarbetarna är god. Den starkt uppgiftsorienterade är fokuserad på resultatet och är mindre lyhörd för umgänget mellan människor. Vilket synsätt du har spelar naturligtvis roll för hur du försöker lösa en konflikt. Är det främsta målet att till varje pris rädda relationerna mellan parterna eller är det viktigaste att hitta en lösning i sak?

  • Konflikter kan ofta upplevas som ett hot, men det kan också vara stimulerande att tillsammans lyckas lösa en konflikt. Som chef får du ofta agera medlare och då är det bra att behärska någon metod för konfliktlösning. Ju vikigare en relation eller tvistfråga är, desto mer kraft krävs och desto mer tid kommer det att ta att nå en lösning.

    Tänk på det här:

    När du upptäcker en konflikt är det bra att först träffa parterna enskilt för att skapa dig en bild av grundkonflikten. Därefter kan ni mötas tillsammans, och du är bättre förberedd på din uppgift som medlare. Din förmåga att leda samtal och föra en dialog med var och en enskilt och tillsammans är avgörande för att nå en lösning. Håll dig till fakta som alla är överens om, låt alla säga sin mening och sträva efter att gemensamt hitta en lösning som fungerar för alla berörda parter.

    Hur var och en närmar sig en konflikt beror på vilka vi själva är. Något förenklat kan vi tala om två olika synsätt som i sin tur påverkar hur vi angriper konflikter. Den starkt relationsorienterade prioriterar att relationer mellan medarbetarna är god. Den starkt uppgiftsorienterade är fokuserad på resultatet och är mindre lyhörd för umgänget mellan människor. Vilket synsätt du har spelar naturligtvis roll för hur du försöker lösa en konflikt. Är det främsta målet att till varje pris rädda relationerna mellan parterna eller är det viktigaste att hitta en lösning i sak?

  • Det finns inga färdiga modeller eller facit för hur du som chef genomför svåra och utmanande samtal. Tänk på att kräva av din arbetsgivare att få redskapen att hantera de svåra samtalen.

    Här kommer några tips: 

    • Om du inte vet hur du ska lägga upp det kan du tänka på hur du själv skulle vilja bli bemött i en liknande situation
    • Försök göra en neutral beskrivning av händelsen.
    • Gå igenom de inblandades agerande.
    • Fundera över din egen roll och vilket ansvar du har.
    • Berätta varför du bett om samtalet, och vad du vill uppnå med det.
    • Gå rakt på sak och sammanfatta händelseutvecklingen så som du har uppfattat den fram till nu.
    • Var utförlig, konkret och tydlig.
    • Beskriv utan att värdera och kommentera.
    • Ibland kan det vara bra att ha en tredje person med under samtalet. Det kan vara en facklig representant, någon från personalavdelningen eller från företagshälsovården. Denna kan lyssna till vad ni säger för att sedan ge sin bild av situationen.
    • Bestäm tid för uppföljningssamtal inom två, tre dagar. Budskapet har då hunnit börjat sjunka in och samtalet kan röra alla aspekter på problemet, lösningar och känslor.
  • Det finns inga färdiga modeller eller facit för hur du som chef genomför svåra och utmanande samtal. Tänk på att kräva av din arbetsgivare att få redskapen att hantera de svåra samtalen.

    Här kommer några tips: 

    • Om du inte vet hur du ska lägga upp det kan du tänka på hur du själv skulle vilja bli bemött i en liknande situation
    • Försök göra en neutral beskrivning av händelsen.
    • Gå igenom de inblandades agerande.
    • Fundera över din egen roll och vilket ansvar du har.
    • Berätta varför du bett om samtalet, och vad du vill uppnå med det.
    • Gå rakt på sak och sammanfatta händelseutvecklingen så som du har uppfattat den fram till nu.
    • Var utförlig, konkret och tydlig.
    • Beskriv utan att värdera och kommentera.
    • Ibland kan det vara bra att ha en tredje person med under samtalet. Det kan vara en facklig representant, någon från personalavdelningen eller från företagshälsovården. Denna kan lyssna till vad ni säger för att sedan ge sin bild av situationen.
    • Bestäm tid för uppföljningssamtal inom två, tre dagar. Budskapet har då hunnit börjat sjunka in och samtalet kan röra alla aspekter på problemet, lösningar och känslor.
  • Vad är ett utvecklingssamtal?

    Utvecklingssamtalet är ett planerat, strukturerat samtal mellan dig som chef och dina medarbetare. Samtalet ska huvudsakligen vara framåtsyftande. Det som framkommer och överenskommes i samtalet ska bilda underlag för det kommande årets arbetsuppgifter, kompetensutveckling och löneutveckling.

    Syftet med utvecklingssamtalet

    Utvecklingssamtalets syften är att prioritera, diskutera och fastställa de resultat du förväntar dig av medarbetaren, att ge möjlighet till dialog kring mål och planer, att diskutera och vid behov försöka åtgärda arbetsmiljön, såväl den fysiska som den psykosociala. Samtalet ger också en möjlighet att diskutera och följa upp arbetsresultaten från föregående utvecklingssamtal samt att utreda medarbetarens utvecklingsbehov, såväl vad gäller kompetensutveckling som nya arbetsuppgifter.

    Formerna för utvecklingssamtalet

    Samtalet bör ta en till två timmar. Förutsättningarna för samtalet ska vara kända och accepterade av båda parter. Eventuell kritik ska framföras på ett sakligt och konstruktivt sätt. Det ska vara tydligt uttalat att samtalets innehåll är konfidentiellt. Diskutera eventuella planerade organisationsförändringar och medarbetarens roll i dessa.

  • Vad är ett utvecklingssamtal?

    Utvecklingssamtalet är ett planerat, strukturerat samtal mellan dig som chef och dina medarbetare. Samtalet ska huvudsakligen vara framåtsyftande. Det som framkommer och överenskommes i samtalet ska bilda underlag för det kommande årets arbetsuppgifter, kompetensutveckling och löneutveckling.

    Syftet med utvecklingssamtalet

    Utvecklingssamtalets syften är att prioritera, diskutera och fastställa de resultat du förväntar dig av medarbetaren, att ge möjlighet till dialog kring mål och planer, att diskutera och vid behov försöka åtgärda arbetsmiljön, såväl den fysiska som den psykosociala. Samtalet ger också en möjlighet att diskutera och följa upp arbetsresultaten från föregående utvecklingssamtal samt att utreda medarbetarens utvecklingsbehov, såväl vad gäller kompetensutveckling som nya arbetsuppgifter.

    Formerna för utvecklingssamtalet

    Samtalet bör ta en till två timmar. Förutsättningarna för samtalet ska vara kända och accepterade av båda parter. Eventuell kritik ska framföras på ett sakligt och konstruktivt sätt. Det ska vara tydligt uttalat att samtalets innehåll är konfidentiellt. Diskutera eventuella planerade organisationsförändringar och medarbetarens roll i dessa.

Läs även

Uppföljning av dina medarbetares prestationer

Medarbetarsamtal är en viktig del i arbetet med att nå verksamhetens mål. Det är under dessa samtal du som chef kan se vad medarbetarna är bra på och vad de behöver för att utvecklas.

Läs mer

Diskussionsområden för utvecklingssamtalet

Är det dags för utvecklingssamtal? Här följer några vanligt förekommande områden att diskutera kring under utvecklingssamtalet.

Läs mer